De uitgebreide recensie volgt hieronder
Een bijzonder boek, een bijzondere theorie en een bijzondere aanpak die verder gaat dan de celfilosofie van Eckart Wintzen. 'De connected company' van Dave Gray zet je aan het denken. Moet je deze aanpak echt volgen om als organisatie te kunnen overleven?, 'om te veranderen voor je moet veranderen'? Het boek boeit en is het meer dan waard om de komende wintermaanden te lezen.
De macht van de klant is toegenomen en bedrijven doen er verstandig aan zich daar meer op te gaan richten. Naar de mening van Dave Gray moet je dichter tegen de klanten aan gaan zitten en dat betekent dat klassiek ingerichte organisaties zich op moeten gaan splitsen in kleine units die toegankelijk zijn voor de klant en in een positie zijn om beslissingen voor en namens het bedrijf te nemen (de frontliniewerkers). Bij het lezen van dat onderdeel moest ik sterk aan Eckart's notes van Eckart Wintzen denken, waarin hij zijn celfilosofie uitlegt. Een verschil met Gray is dat de cel bij Wintzen voor een groot deel zelfstandig was, maar het logo, de huisstijl en de financiële verantwoording werden voorgeschreven vanuit het moederbedrijf. Dave Gray heeft daar een andere kijk op. Binnen zijn filosofie zijn de kleine autonome teams de dienstenteams van de toekomst, de basisunits van een organisatorische structuur die een lerende organisatie mogelijk maakt. De uitdaging zit hem erin om die teams samen te stellen tot een coherente organisatie die als één entiteit kan functioneren. Naar de mening van de auteur kom je in een connected company alleen maar autonome units tegen die met het geheel zijn verbonden maar toch onafhankelijk van andere units kunnen opereren en evolueren. Er is geen sprake van een hiërarchie maar een holarchie, waarin elk deel ook een geheel is. Deze aanpak maakt een organisatie heel flexibel zodat ze, door hun directe klantencontacten, snel kunnen reageren. Het betekent ook dat met het wegvallen van een unit de rest van de connected company toch kan blijven functioneren.
De truc bij het ontwerpen van een connected company is denken in termen van tempolagen, en om die tempolagen in te richten op maximale flexibiliteit en aanpasbaarheid. Als de wereld veranderlijk en onbestendig is, wil je namelijk flexibel zijn en je makkelijk kunnen aanpassen.
Hoe leid je een connected company? Ook hier geeft Gray antwoord. Connected company's zijn levende, lerende netwerken die bestaan binnen grotere netwerken. Macht in een netwerk is het resultaat van inzicht en invloed en niet van controle. Wil je goed leiding kunnen geven aan een netwerk, dan moeten leiders een omgeving creëren die zich kenmerkt door helderheid, vertrouwen en gezamenlijke doelen. Het management ontwerpt, kalibreert en faciliteert het systeem dat het leren en presteren van de units ondersteunt. Managers moeten in dat geval niet vasthouden aan beproefde wegen, maar nieuwe uitdagingen aan durven pakken en af en toe onderdeel worden van de frontliniewerkers om te begrijpen wat klanten zoeken en willen.
Gray legt knap uit hoe het opzetten van een connected company kan en zou moeten werken. Wat het nodig heeft om volledig tot zijn recht te komen en hoe het kan worden gemanaged. Het gaat daarbij naar mijn mening vooral om de organisatorische kant van het geheel. De personele kant, wat wordt er van een medewerker binnen een autonome unit verwacht en waar moet hij aan voldoen, krijgt minder aandacht.
Het boek is zonder meer een aanrader om te lezen. Het geeft je een nieuwe blik op het omgaan met klanten en in relatie daarmee het inrichten en leiden van een bedrijf, volgens nieuwe inzichten. Het boek roept op 'om te veranderen voor je moet veranderen!', nu is het moment daar, mede omdat de economische crisis geen cyclus is maar een emotionele, rauw sociale, economische reset.
De macht van de klant is toegenomen en bedrijven doen er verstandig aan zich daar meer op te gaan richten. Naar de mening van Dave Gray moet je dichter tegen de klanten aan gaan zitten en dat betekent dat klassiek ingerichte organisaties zich op moeten gaan splitsen in kleine units die toegankelijk zijn voor de klant en in een positie zijn om beslissingen voor en namens het bedrijf te nemen (de frontliniewerkers). Bij het lezen van dat onderdeel moest ik sterk aan Eckart's notes van Eckart Wintzen denken, waarin hij zijn celfilosofie uitlegt. Een verschil met Gray is dat de cel bij Wintzen voor een groot deel zelfstandig was, maar het logo, de huisstijl en de financiële verantwoording werden voorgeschreven vanuit het moederbedrijf. Dave Gray heeft daar een andere kijk op. Binnen zijn filosofie zijn de kleine autonome teams de dienstenteams van de toekomst, de basisunits van een organisatorische structuur die een lerende organisatie mogelijk maakt. De uitdaging zit hem erin om die teams samen te stellen tot een coherente organisatie die als één entiteit kan functioneren. Naar de mening van de auteur kom je in een connected company alleen maar autonome units tegen die met het geheel zijn verbonden maar toch onafhankelijk van andere units kunnen opereren en evolueren. Er is geen sprake van een hiërarchie maar een holarchie, waarin elk deel ook een geheel is. Deze aanpak maakt een organisatie heel flexibel zodat ze, door hun directe klantencontacten, snel kunnen reageren. Het betekent ook dat met het wegvallen van een unit de rest van de connected company toch kan blijven functioneren.
De truc bij het ontwerpen van een connected company is denken in termen van tempolagen, en om die tempolagen in te richten op maximale flexibiliteit en aanpasbaarheid. Als de wereld veranderlijk en onbestendig is, wil je namelijk flexibel zijn en je makkelijk kunnen aanpassen.
Hoe leid je een connected company? Ook hier geeft Gray antwoord. Connected company's zijn levende, lerende netwerken die bestaan binnen grotere netwerken. Macht in een netwerk is het resultaat van inzicht en invloed en niet van controle. Wil je goed leiding kunnen geven aan een netwerk, dan moeten leiders een omgeving creëren die zich kenmerkt door helderheid, vertrouwen en gezamenlijke doelen. Het management ontwerpt, kalibreert en faciliteert het systeem dat het leren en presteren van de units ondersteunt. Managers moeten in dat geval niet vasthouden aan beproefde wegen, maar nieuwe uitdagingen aan durven pakken en af en toe onderdeel worden van de frontliniewerkers om te begrijpen wat klanten zoeken en willen.
Gray legt knap uit hoe het opzetten van een connected company kan en zou moeten werken. Wat het nodig heeft om volledig tot zijn recht te komen en hoe het kan worden gemanaged. Het gaat daarbij naar mijn mening vooral om de organisatorische kant van het geheel. De personele kant, wat wordt er van een medewerker binnen een autonome unit verwacht en waar moet hij aan voldoen, krijgt minder aandacht.
Het boek is zonder meer een aanrader om te lezen. Het geeft je een nieuwe blik op het omgaan met klanten en in relatie daarmee het inrichten en leiden van een bedrijf, volgens nieuwe inzichten. Het boek roept op 'om te veranderen voor je moet veranderen!', nu is het moment daar, mede omdat de economische crisis geen cyclus is maar een emotionele, rauw sociale, economische reset.
Over Dick Bos
Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.
