Concept recensie van het boek van Michel van Tongeren "1 op 1, de essentie van retail branding en design.'

Wat een ontzettend leuk boek om te lezen! Als je meer wilt weten over retail branding en design, dan moet je zeker het boek van Michel van Tongeren lezen: “Ėėn op Ėėn, de essentie van retail branding en design.” Een boek om achterelkaar uit te lezen en meer inzicht te krijgen in hoe een merk, een brand echt tot stand komt. Een absolute aanrader.

Als recensent heb je het geluk dat je uit een lijst van boeken een keuze mag maken. In mijn geval viel de keuze dit keer op een boek over branding. Natuurlijk zoals iedereen weet ook ik wel wat van merken: Boss, Armani, H&M, etc., maar hoe een merk nu in de markt wordt gezet, was mij volledig onbekend. De keuze was het boek van Michel van Tongeren en het moet gezegd, het is een prettig boek om te lezen. Dat begint al bij de logische indeling van de hoofdstukken. Bij hoofdstuk 1 wordt bijvoorbeeld gesproken over ‘De kracht van design’ waarna in andere hoofdstukken aandacht wordt besteed aan, onder meer, de essentie van retail, de veranderende wereld, de veranderende consument, het opbouwen van een merk tot en met de complexiteit van retail.

Naar mijn mening is Michel van Tongeren er goed in geslaagd om met dit boek aan te geven wat de functie en toegevoegde waarde is van design. Een van de quotes die je in het boek kan lezen is: ‘Design geeft vorm aan de gedachte, het begint dus met heel goed nadenken.’ Het gaat erbij design niet alleen om hoe het er uitziet, maar het gaat er vooral ook om hoe het werkt.’ Bij het ontwikkelen van een design dienen beide hersenhelften elkaar te activeren. Het gaat er nu vooral even niet om, om alles te beredeneren (de linker hersenhelft) maar vooral om het ontwerpproces (de rechter hersenhelft) alle vrijheid te geven.

Tegenwoordig zul je bij het ontwikkelen van een merk je veel meer op de consument moeten richten. Je kunt niet zo maar meer een product in de markt zetten (gelet op de vele concurrenten) maar je zult meer in een 1 op 1 relatie met de echte mens moeten komen. Waarbij volgens de schrijver het bedrijf een persoon wordt en de ontmoeting gelijk is aan een gesprek.

Om de essentiële relatie met de consument te kunnen bewerkstelligen is het, naar de mening van de auteur, van belang om inzage te hebben in het gehele speelveld van retail. Vragen die daarbij meespelen zijn: ‘Wat houdt de consument bezig?, Wat vindt hij leuk waar maakt hij zich zorgen om?’ Als retailer moet je daar oog voor hebben om daarnaar te kunnen handelen. In het boek wordt aandacht besteed aan ‘Het Platform Development Model’, een stuk gereedschap dat in één oogopslag inzage geeft in de verschillende krachten die in retail werken. Het model toont de holistische samenhang in retail, wat inhoudt dat de verschillende lagen, of schillen, in het model nauw met elkaar verweven zijn en continu invloed op elkaar hebben.
In het boek wordt ook aandacht besteed aan twee megatrends in de veranderende wereld, deze zijn ‘convenience’ en ‘experience’. De eerste behandelt de intrinsieke wens van een consument: ‘de behoefte aan gemak’, we hebben het tegenwoordig overal druk mee dus het begeleiden/verleiden van een consument tot de juiste keuze is hier belangrijk. De tweede gaat meer over de ervaring van een consument, zoals het nut van een aankoop en het genot er van om er een bijzondere en waardevolle tijdsbesteding van te maken. Of zoals Van Tongeren aangeeft wat in het boek van Pine & Gilmore wordt genoemd: ‘de kracht om een generiek product te transformeren tot een belevenis.’

Een ander boeiend onderdeel in het boek vond ik het hoofdstuk wat de merkarchitectuur behandelt. Daarbij komt het er naar mijn mening feitelijk op neer dat een retailer er voor moet zorgen dat alle uitingen van het merk duidelijk zijn en passen bij het merk en de doelgroep. De bandbreedte waarbinnen gebrand kan worden moet helder zijn. Om een paar voorbeelden te noemen: Virgin heeft een sterk monolithische merkarchitectuur (één merknaam en één visuele merkstructuur) tot en met de co-branded merkarchitectuur van bijvoorbeeld H&M (een samenwerkingsverband tussen bedrijven).

Tenslotte wordt in het boek ook aandacht besteed aan merkpersoonlijkheden zoals bijvoorbeeld Jamie Oliver. Hij heeft zijn merk heel breed door ontwikkeld. Alles wat hij doet komt voort vanuit zijn merk en past bij waar hij goed in is.

Naar mijn mening is dit een echt ‘must read’ boek, een  boek wat inzicht geeft in hoe merken ontwikkeld worden en hoe er wordt ingespeeld op een veranderende wereld en een veranderende consument. Het boek is prettig om te lezen en ziet er schitterend uit, een sieraad voor een boekenkast.

Over Dick Bos
Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl

Concept recensie 'Vandaag doen wat morgen nodig is' van Rob Fijlstra

‘Vandaag doen wat morgen nodig is’, dat is de pakkende titel van het boek van Rob Fijlstra waarmee hij aandacht wil besteden aan het ‘ruimte maken voor sprongsgewijze organisatieverandering.’ Het huidige tijdgewricht vraagt om actieve verandering, want stilstaan is dodelijk. Een aardig boek om te lezen, naar mijn mening echter geen pageturner.

In het eerste hoofdstuk van het boek van Rob Fijlstra wordt de urgentie aangegeven om te veranderen. Hoewel je het mogelijk als onderneming goed hebt gedaan is het niet de tijd om zelf genoegzaam achterover te zitten en te verwachten dat de ‘cash cow’ langdurig geld zal blijven genereren. Er moet ruimte zijn voor het ontginnen van nieuwe markten, het aantrekken van jong talent en het kritisch beschouwen van de visie en missie van de onderneming.

Om een tekst uit het boek aan te halen (bladzijde 12): ‘we mogen niet accepteren dat in veel werkomgevingen de drive niet meer aanwezig is om vol enthousiasme en met liefde voor het vak samen echt het verschil te maken. Dat we nog vinken in plaats van vonken.’

Ook zal prestatieverbetering niet voortkomen uit de combinatie van nog meer vaart maken, angst exploiteren en situaties onnodig ingewikkeld maken. Integendeel, zo zegt Fijlstra, werkomgevingen met veel willekeur en machtsmisbruik zijn angstaanjagend en zeer ongezond.  Het is ook niet zo dat mensen binnen een onderneming niet zouden willen veranderen of een nieuwe weg zouden wil inslaan, maar vanwege het feit dat de hele context het aanmoedigt om vooral geen risico’s te nemen en een pas op de plaats te maken remt dat de ontwikkeling.

Naar de mening van Fijlstra zul je organisaties moeten helpen zichzelf opnieuw uit te vinden en daar sluit hij aardig aan bij boeken als: ‘Bullshitmanagement II’ van Jos Verveen, ‘De Connected Company’ van Gray & Van der Wal of zelfs ‘Getting Naked’ van Patrick Lencioni om er maar een paar te noemen.
Om verder te komen hebben we doorbraken nodig die ons helpen om meer inzicht te krijgen in het functioneren van de/een onderneming en een dieper begrip van de redenen waarom problemen steeds maar weer terugkeren. Volgens Fijlstra is het het allerbelangrijkste als we gaan inzien hoe eerdergenoemde problemen te maken hebben met onze eigen aannames, overtuigingen en catastrofale fantasieën. Echt veranderen vraagt om het herijken en omdenken van diepgewortelde waarden en de bijbehorende emoties. In de overige hoofdstukken van het boek geeft de auteur aan hoe die veranderingen tot stand kunnen worden gebracht.  Om een voorbeeld te noemen, op bladzijde 126 van het boek schrijft Fijlstra: ‘Organisatieproblemen zijn altijd managementproblemen. ‘Op dat niveau wordt te gedateerd gedacht en vooral veel te veel gepraat.’

Het boek is bedoeld om de lezer te prikkelen tot zelfanalyse op de manier van een ontdekkingsreiziger met een open geest, waarbij je behoudt wat echt werkt, en afrekent met onnodige ballast.’

Mogelijk ligt daar dan ook de oorzaak dat het boek mij minder boeide. Door het lezen van een groot aantal managementboeken is het ontdekken afgenomen en zijn de gebaande wegen uitgesleten. Voor een meer dan gemiddelde lezer bevat dit boek niet heel veel nieuwe inzichten. Voor een beginnende lezer echter een mooie eerste indruk.

Over Dick Bos
Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl

Concept recensie "Teams van de toekomst" van Jaco van der Schoor en Guido van de Wiel

‘Teams van de toekomst’ van Jaco van der Schoor en Guido van de Wiel, is een boek met een aansprekende titel. Het interessante gedeelte, de nieuwe scenario’s van de toekomst, vind je in de laatste hoofdstukken terwijl het boek zelf meer een beschrijving is van de huidige situatie in ontwikkeling.

Dit boek is voor een groot gedeelte gebaseerd op de ervaringen van de beide auteurs: Jaco van der Schoor en Guido van de Wiel. Naar de mening van beide schrijvers bestaan er vier dimensies van effectieve teamontwikkeling, namelijk:

1. bestaansrecht (‘hiervoor zijn wij bij elkaar’);

2. inrichting (‘zo zijn wij georganiseerd’);

3. dynamiek (‘zo werken wij samen’) en

4. omgeving (‘dit is het krachtenveld’).

Binnen deze vier dimensies geven zij, in dit boek, aan alle cruciale aspecten van teamwerk een plaats: van de cultuur van een team tot teamstructuur, van machtsstrijd tot het bestaansrecht van een team, van besluitvormingsprocessen tot het krachtenveld waarin het team moet opereren, inclusief aandeelhouders, leveranciers en ketenpanters.

In het boek wordt aandacht besteed aan het bestaansrecht van een team, de reden waarom het op aarde is om een resultaat of doel na te streven. Daarvoor is een scherpe focus op het eindresultaat noodzakelijk.

Tijden veranderen, neem bijvoorbeeld de digitale, maatschappelijke en bedrijfseconomische ontwikkelingen om ons heen. Al deze veranderingen hebben een grote impact op de manier waarop we met elkaar samenwerken, laat staan hoe we met elkaar in de toekomst omgaan. Dat betekent ook, willen wij effectief en efficiënt zijn, dat de traditionele vormen van teamsamenwerking kunnen en zullen veranderen. Door de digitale ontwikkelingen hoeft een team niet altijd bijelkaar te zijn, het kan zelfs voorkomen dat teamleden elkaar nooit zien, maar alleen via de digitale weg zin verbonden. Verondersteld wordt dat teams van de toekomst, omdat we nog te maken hebben met een gedeeltelijke oude en een gedeeltelijk nieuwe generatie, in ieder geval een digitale tak zullen hebben die langzamerhand in belang zal toenemen. De 24/7 bereikbaarheid via mail werkt daar aan mee.

Volgens Van der Schoor en Van de Wiel passen de huidige vormen van teamontwikkeling niet meer binnen de werkelijkheid. Het werken in teams is fundamenteel veranderd. Er is geen tijd meer voor langdurige trajecten die uitgaan van een lineaire ontwikkeling. De auteurs zien een herordening op basis van de volgende vier dilemma’s:

1) controle versus vertrouwen (strak sturen van een team of vrijlaten);

2) eigen behoefte versus externe eisen (inzet uniek talent t.o.v. verplichte taakvervulling);

3) taakgericht versus mensgericht (presteren of er vooral bij horen) en

4) generaliseren versus specialiseren (blik van buitenaf t.o.v. de blik van binnenuit).

Van der Schoor en Van de Wiel zijn van mening dat teams van de toekomst nooit compleet zullen zijn, kennis is namelijk overal te verkrijgen en toegankelijk, het speelveld is vele malen groter geworden dan vroeger. Teams zullen sneller wijzigen dan dat zij zich kunnen ontwikkelen via de oude regels. Dat laatste betekent ook iets voor de leidinggevende.

Nieuwe tijden en nieuwe ontwikkelingen vragen om een nieuwe manier van kijken. De crux van deze nieuwe manier van kijken is dat tegenstellingen niet langer meer gezien en ervaren worden als tegenpolen, maar als paradoxen: schijnbare tegenstellingen. Het is misschien wel de kunst van de nieuwe taakopvatting van leidinggeven om deze tegengestelde delen te verbinden en effectief te laten zijn/worden. In de teams van de toekomst wordt wendbaarheid steeds belangrijker.

In een van de laatste hoofdstukken ‘Schets van de toekomst’, wat mij betreft het meest interessante gedeelte van het boek, beschrijven de auteurs hoe zij zich die toekomst voorstellen. De auteurs zijn onder meer van mening dat teams, indien zij te veel afhankelijk zijn van externe spelers, vleugellam zullen zijn. Het kan dus goed zijn dat in de toekomst de nadrukkelijk eerder zal liggen bij een community. Waarbij leden zich voor beperkte duur rondom een gezamenlijk doel verzamelen. Dit heeft veel weg van projectteams, alleen is hun ontstaan anders. De organisatie zal niet langer de oprichter van een team zijn, maar eerder de leden van een community die urgentie voelen om zich rond een thema te verzamelen en te verbinden. Een community vaart op solidariteit en vrijwilligheid. Dat betekent ook dat aan het einde van een inspanning een community  initiatief wegzakt/terugzakt in de community. Dit in tegenstelling tot een team dat zichzelf – eenmaal opgericht – in stand probeert te houden.

Het boek ‘Teams van de toekomst’ biedt, in de eerste hoofdstukken een aardige doorkijk hoe teams zich soms moeten ontwikkelingen gezien de diverse veranderingen om ons heen. In het laatste hoofdstuk wordt aandacht besteed aan andere vormen van samenwerken, zoals het mens-machinescenario, het community scenario, en het virtueel scenario. Het is meer dan waardevol om dit laatste hoofdstuk eens te lezen en te onderzoeken wat deze scenario’s en een mix van de elementen uit deze scenario’s kan bijdragen aan het effectiever en/of efficiënter maken van de huidige teams zoals zij nu werken.

Over Dick Bos
Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl

Concept recensie 'Het geheim van Groei Kracht' van René Savelberg

Een heerlijk boek om te lezen: ‘Het geheim van Groei Kracht’ van René Savelberg. Duidelijk is hier een schrijver aan het woord met een schat aan ervaring en met een hele duidelijke boodschap: ‘De klant is geen onderdeel van je werk, de klant is je werk!’ Een boek wat je moet hebben gelezen.

Al gauw wordt uit het boek duidelijk waar de schrijver René Savelberg zijn eerste ervaringen heeft opgedaan die geleid hebben tot het schrijven van dit boek. Zijn werkzaamheden bij McDonald vanaf de trainingen in de keuken tot uiteindelijk een toppositie binnen dit bedrijf in Nederland hebben hem gevormd. Daarnaast heeft hij een uitvoerige studie gemaakt van andere Europese en Amerikaanse bedrijven. Bij elke van de bestudeerde ondernemingen die succesvol en groeiend waren ontdekte hij drie bepalende bouwstenen die ten grondslag lagen aan het groeisucces, namelijk:

Groeikracht = Standaardisatie + Partnership + People focus

Waarbij geldt dat het belangrijk is dat een product of dienst van een goede en stabiele kwaliteit is en reproduceerbaar. Daarnaast is het van belang te beseffen dat je als bedrijf deel uitmaakt van een keten en als de keten niet goed werkt, zul je als schakel ook niet kunnen groeien. Alleen het beste is goed genoeg: je moet samenwerken met de beste toeleveranciers en de slimste adviseurs – en zeker niet kiezen voor een samenwerking voor de korte termijn, maar juist voor een lange termijn. Tenslotte is het van belang dat al je energie die je in de onderneming steekt mensgericht is. Je klanten, zo zegt de auteur, je medewerkers, je partners iedereen verdient persoonlijke aandacht.

Binnen bovenstaande formule is people focus de belangrijkste bouwsteen van groeikracht. Volgens René Savelberg is het namelijk belangrijk om je te realiseren dat ‘Klanten en medewerkers er niet zijn voor jouw organisatie, maar dat jouw organisatie er is voor de klanten en de medewerkers!’ Pas als dat besef is verankerd in het DNA van je organisatie ben je in staat om te groeien.

Om zijn theorie visueel te maken vergelijkt de auteur een gezonde groeiende organisatie met een goed opgetuigde kerstboom. Een kerstboom kan pas groeien als het geworteld is in vruchtbare grond, die het van voeding en houvast voorziet. Vergelijk je dat met een bedrijf dan hebben medewerkers en klanten behoefte aan duidelijke kernwaarden. Ze willen ook graag weten waar jij met je bedrijf voor staat (dat is deels te vergelijken met het boek van Tica Peeman ‘Nieuwe leiders gevonden’ of ‘Getting naked’ van Patrick Lencioni). Door de wortels en de stam van de boom vloeit alle energie die de boom doet groeien. Als de juiste kernwaarden in een bedrijf gelden en de medewerkers deze omarmen wordt de energie van het bedrijf uiteindelijk doorgegeven aan de klant. Een belangrijk onderdeel om te kunnen groeien voor een boom zijn de takken en de bladeren. Als je dat vergelijkt met een organisatie gaat het daarbij om de supportorganisatie die vaak binnen een bedrijf wordt vergeten. Je hebt hen nodig om een goed en mooi product te maken. Volgens de auteur is dat ook de plaats waar de Chief Executive Officer werkt, onder in de boom. Hij is niet anders dan de andere mensen die het bedrijf ondersteunen. Boven in de top tref je de verkooporganisatie aan daar waar het contact is met de klant. Daar moet je leveren wat gevraagd wordt en liever iets meer zodat men graag wil terugkomen. Helemaal bovenaan de kerstboom tref je de kerstster aan en dat is natuurlijk de klant. Daar wordt al het werk voor verricht. Het gaat er daarbij niet om hoeveel klanten je hebt, het gaat er vooral om hoeveel fans je hebt of krijgt. Zij zijn de ambassadeurs voor je bedrijf. Alles aan de kerstboom heeft nu een functie gekregen, wat nog ontbreekt zijn de slingers die de samenwerking tussen de supportorganisatie en de verkooporganisatie vormen. Je wilt tenslotte weten wat er in het proces fout is gegaan en beter kan, of goed ging en gecontinueerd moet worden (lees bijvoorbeeld ook eens ‘De connected company’ van Gray & Van der Wal).

In het boek wordt nog veel meer uitleg gegeven over de eerder genoemde bouwstenen. Het noemen van het principe en beschrijven van de kernbouwstenen moet voor u een trigger zijn om het boek te kopen en uitgebreid te gaan bestuderen.

Als laatste wil ik nog twee quotes uit het boek aanhalen die betrekking hebben op het belang van mensen en in dit geval de medewerkers: ‘Mensen die bang zijn om te falen, nemen geen beslissingen, wat de kwaliteit van hun werk onnodig beperkt (zonder initiatieven en beslissingen is er geen groei)’ en Teamwork is ontzettend belangrijk binnen een organisatie: ‘None of us is as good as all of us’ dat is een mooie en belangrijke uitspraak van McDonald’s oprichter Ray Kroc waarmee deze recensie wordt afgerond.

Naar mijn mening is dit een ‘must read’ boek, met een frisse kijk op hoe een organisatie in elkaar steekt en op welke wijze er nieuwe energie kan worden gecreëerd om een in slaap gesukkeld of niet optimaal functionerend bedrijf weer tot leven te brengen. Het boek is soepel geschreven en prettig om te lezen. Knap werk!

Over Dick Bos
Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl

Net dat stapje meer willen zetten voor een klant en dat zonder een (dure) rekening !

Met mijn bedrijfje richt ik mij vooral op het Midden en Kleinbedrijf. Ik heb het bedrijfje naast mijn reguliere baan puur omdat ik het leuk vind om mijn kennis en ervaring aan anderen ter beschikking te stellen.

Dat betekent dus ook dat, hoewel ik een website heb om mijn bedrijfje te promoten, de verdienfactor niet mijn drijfveer is.

Eigenlijk is er een gedeelde winst: 'Als mijn adviezen u helpen, heeft u mij de mogelijkheid geboden om mijn ervaring verder uit te breiden.'

www.dickbosadvies.nl

• nl.linkedin.com/pub/dick-bos/12/296/773/

Recensie van het boek 'Als Managen je vak is' van Anton van den Dungen & Coen Dirkx

‘Als managen je vak is’ van Anton van den Dungen en Coen Dirkx had net zo goed kunnen heten ‘Als managen je vak wordt’. Naar mijn mening een waardevol boek voor zowel de beginnende als de al wat meer ervaren manager. Het boek geeft een mooi overzicht van dat wat je zou moeten weten als manager en de valkuilen waar je tegen aan kunt lopen.

Zoals bij veel boeken zit het meest waardevolle gedeelte in het laatste hoofdstuk van een boek, ook in dit boek is dat niet anders. Wil je in korte tijd een idee krijgen van het boek ‘Als managen je vak is’ dan raad ik je aan de epiloog te lezen. In een zeer gecomprimeerde vorm wordt door de auteurs het boek daar samengevat.

Mocht je het daar bij, dan doe je de schrijver maar zeker het boek te kort. In het boek worden belangrijke managementaspecten besproken. Zo wordt er aandacht besteed aan de verwachtingen die aan een manager in deze tijd worden gesteld. Het begint vanzelfsprekend met de uitgangspunten van jou als manager. Het is bijvoorbeeld belangrijk om je richtinggevende visie, de kaders voor de medewerkers, regelmatig en met overtuiging uit te dragen. Het is belangrijk om zelfvertrouwen te hebben maar ook vertrouwen in de medewerkers. Je hebt elkaar uiteindelijk hard nodig om de beoogde resultaten te behalen. Daarnaast is het belangrijk actie te nemen, in te grijpen als zaken niet goed lopen. Blijf niet aan modderen, maar herschik en zorg dat je geloofwaardig bent.

Een ander belangrijk uitgangspunt is dat je als manager ook blijft leren, dat je je blijft ontwikkelen. Een dergelijk ontwikkelproces kan zich ontwikkelen van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam. Dat leren houdt meer in dat het lezen van allerlei managementboeken, het betekent waarnemen, analyseren, beoordelen en beslissen. Een cyclisch proces, waarbij je na het doorlopen van een dergelijk proces steeds meer op dient te schuiven naar het stadium onbewust bekwaam.

Een passage die mij in het boek aansprak was de volgende: “Welke rollen je ook vervult of wenst te vervullen, ‘jij als persoon’ bent degene die het moet doen. Je bent de koorddanser die steeds balanceert tussen verschillende polen. Tussen aandacht voor nu en straks, tussen behouden en vernieuwen, tussen taakaspecten en sociale aspecten, tussen binnenkant van de organisatie en de organisatieomgeving. Daarvoor moet je stevig in je schoenen staan, zeker omdat je er als manager in veel situaties uiteindelijk alleen voor staat. Managen is soms een eenzaam bestaan.” Wat mij betreft had het vak van manager niet beter omschreven kunnen worden dan hierboven.

In het boek wordt door de auteurs Van den Dungen en Dirkx ook aandacht besteed aan het feit dat communiceren een basisvereiste is. Leidinggeven is namelijk voor een groot deel communiceren. Als manager is communiceren het belangrijkste instrument om anderen te beïnvloeden, zowel met betrekking tot leidinggevenden als medewerkers waar de manager mee te maken krijgt. Belangrijk is dat de boodschap eerlijk en open wordt overgebracht.

Bij leidinggeven hoort ook delegeren en dat is misschien het belangrijkste struikelblok waar je als manager mee te maken kunt krijgen. Het heeft onder andere te maken met het controle-vertrouwen dillema, het overlaten van het werk aan de medewerker omdat je nu eenmaal niet alles kunt blijven controleren.
Samenwerken in een groep betekent deels het inleveren van individuele wensen, dat kan moeite kosten. Zeker is dat het lastig is om een groep volledig in harmonie te laten werken. Zoals in het boek wordt opgemerkt: ‘Alleen op het kerkhof staan alle neuzen dezelfde kant op, maar daar is het een dooie boel.’

Managen moet vooral een uitdaging zijn, waarbij je soms voor de troepen uitloopt, soms tussen hen inloopt en soms hen vooruit moet duwen. Ga er vooral vanuit dat iedereen het beste tot zijn recht komt als zowel jij als je medewerkers zich lekker voelen.

Het boek is een waardevol naslagwerk voor een meer ervaren manager maar zeker ook een  boeiend leerboek voor een beginnende manager.

Over Dick Bos

Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl

Concept recensie: Het Perfecte Project, de mens als sleutel tot succes van Bart Flos

Een boek naar mijn hart ‘Het perfecte project’ van Bart Flos! In het boek beschrijft de auteur niet zo zeer de of een projectmethodiek. Wat hij wel doet, is je wijzen op het testen van de volwassenheid van een project, waar gaat het fout, op welk moment moet je niet instappen en waar moet je nadrukkelijk STOP zeggen. Je vraagt je af waarom er nog zo veel projecten fout gaan, als je dat zou kunnen voorkomen door - onder andere -dit boek te lezen.

Door het boek ‘Het perfecte project’ heen kom je regelmatig de wet van Murphy tegen “Als iets fout kan gaan, dan zal het ook fout gaan”. De ervaringen die Bart Flos heeft opgedaan met het leiden en managen van tal van projecten hebben hem geïnspireerd om dit boek te schrijven.

Voor mij was het een feest van herkenning. Tijdens mijn eigen afstuderen heb ik onderzoek gedaan naar de effecten van zwak of sterk gestuurde projecten en programma’s binnen een organisatie. Een aantal belangrijke leerpunten daaruit waren: veel projecten of programma’s worden gestart zonder een duidelijk businessplan, er zijn geen duidelijke evaluatie en go/no go momenten, de financiële verantwoording is slecht ingericht. Daarnaast liepen projecten en programma’s vaak vast omdat gaande de rit nieuwe elementen werden toegevoegd, die van invloed waren op het eindproduct en de doorlooptijd. Tel daarbij op de onbekwaamheid van een projectleider of programmamanager en het tussentijds vertrek van deze personen en de nodige risico’s zijn binnengehaald.

De auteur beschrijft dat onder meer in zijn vijf generieke oorzaken van projectfalen, namelijk:

1)         Er is grenzeloos optimisme in de voorbereidingsfase;

2)         Als we eenmaal begonnen zijn, kunnen we niet meer stoppen;

3)         We pakken de onvermijdelijke problemen verkeerd aan;

4)         We gedragen ons niet als ondernemers en

5)         We evalueren, delen en vieren onze ervaringen niet.

Naar de mening van Bart Flos zou de mijlpaal tussen voorbereiding en uitvoering een zwaarbewaakte vestingmuur moeten zijn, met boogschutters tussen de kantelen en een zwaar gebarricadeerde poort waar je alleen door komt als je je huiswerk hebt gedaan. Dat is heel anders dan hoe het in de praktijk gebeurt. Als de totale hoeveelheid menselijke energie die in een project gestoken wordt op honderd wordt gesteld dan zou die – naar de mening van de auteur - op de volgende wijze moeten worden verdeeld 50/20/30. De helft moet zitten in de goede voorbereiding van het project zodat er nog maar twintig procent nodig is voor de uitvoering. De laatste dertig procent besteed je dan aan de evaluatie. In de praktijk ziet het er vaak veel slechter uit. Een typische procentuele energieverhouding van een ontspoort prutsproject is 5/95/0.

Bart Flos leert de lezer kennis maken met tal van testen zoals de Project Matchtest. Daarbij gaat het er vooral om, om de juiste leider op de juiste plaats te krijgen door het soortelijk gewicht van een project te bepalen. Omdat te doen moet je vier basiselementen van een project met elkaar in verband brengen: tijd, geld, mensen en impact. Kost een project veel geld en gaat er veel tijd meegemoeid dan zou je kunnen constateren dat het een ‘groot’ project is. Alleen dan heb je twee elementen er buiten gelaten: de mens en de impact. Voeg een persoon aan een project toe en de complexiteit neemt exponentieel toe. Dat komt omdat iemand zijn unieke mix van persoonlijke eigenschappen en gedragskenmerken toevoegt aan het project. Stel dat het project om wat voor reden dan ook faalt, wat voor invloed heeft dat op het voortbestaan van het bedrijf. Ergo impact is ook een belangrijk basiselement voor het wegen van een project.

Behalve de Project Matchtest introduceert Bart Flos ook de PRIC-lijsten, waarbij PRIC staat voor PRoject Informatie en Confrontatie. Als projectmedewerker wil je weten, voor je tot een project gaat toetreden, hoe het project er voor staat. Steek dus je vinger op en stel kritische vragen, want daardoor confronteer je collega’s en leidinggevenden bewust met de werkelijkheid.

Durf ook het S.T.O.P.-principe te hanteren, want opnieuw beginnen is stoer. Stoppen toont lef  en betekent kritisch nadenken, eventueel teruggaan naar de tekentafel, opnieuw beginnen en het project perfectioneren.
Waarom wordt een project niet gerund als een professionele onderneming?, is een vraag die in het boek naar voren komt. Naar de mening van de auteur zijn projecten (mini)ondernemingen die hun bestaanscyclus van oprichting tot ontbinding in veel kortere tijd afwerken dan we gewend zijn. En ze kunnen potentieel veel meer schade aanrichten in financiële maar zeker ook in persoonlijke zin.

Bart Flos houdt in zijn boek een warm pleidooi om nog eens goed na te denken over het feit of het wel zinvol is allerlei methoden en technieken, zoals PRINCE, SCRUM, PMBoK, IPMA, etc., rücksichtsloos een organisatie in te slingeren. Het heeft geen zin iedereen even naar een managementschool toe te sturen waardoor alle projecten succesvol zullen verlopen. Je gaat daarbij voorbij aan belangrijke zaken die nodig zijn om een project tot een goed einde te brengen zoals: leiderschap, het rekening houden met de organisatie, de omgeving en het individu, terwijl het daarnaast belangrijk is om flexibel te blijven en te kunnen improviseren. Al is het alleen al vanwege de voortdurende veranderingen.

Het is een geweldig leuk geschreven boek om te lezen en als je even snel wilt ruiken aan de inhoud pak dan hoofdstuk 6 er bij, daarin wordt in een notendop beschreven wat je in de verschillende hoofdstukken in het boek kunt vinden. Vergeet ook niet de verschillende aangeboden testen te doen, want die zijn zeer behulpzaam bij het waarderen van het perfecte project. Als er nog een ander belangrijk punt is om projecten in goede banen te leiden, let dan op de mens in het project: de mens is the mother of all fucks-ups, maar tegelijkertijd – mits daar aandacht voor bestaat - ook het kantelpunt naar succes.

Over Dick Bos
Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl

Recensie 'Scrum voor managers' van Rini van Solingen en Rob van Lanen

Een overzichtelijk boek ‘Scrum voor managers’ van Rini van Solingen en Rob van Lanen. Maar is het nu echt zo anders als een goed uitgevoerd project- of programmanagement. Over de vormgeving is goed nagedacht. Het kiezen voor aansprekende foto’s en passende teksten versterken het effect van het daaropvolgende hoofdstuk en daarmee het boek.

De ondertitel van het boek ‘Scrum voor managers’ luidt: ‘Dé methode voor teameffectiviteit en resultaatgericht organiseren’. De boodschap die daarin ligt kan niet duidelijker zijn, maar de vraag dient zich aan: ‘Is scrum daar nu zo bijzonder in?’ Ik heb het boek met veel interesse doorgelezen en begrepen dat een aantal zaken belangrijk zijn binnen het hanteren van scrum, namelijk:

1) Je moet de regels van het spel echt veranderen. Dus weg van klaar aan het einde naar alles wat gedaan wordt is af en we organiseren geen mensen om het werk heen, maar het werk stroomt naar de mensen toe;

2)Werken in crossfunctionele teams. Dat betekent zelfvoorzienend zijn en goed georganiseerde teams opzetten;

3) Resultaten direct zichtbaar en transparant maken. Er worden altijd werkende resultaten opgeleverd en alles in het proces is transparant en inzichtelijk;

4) Constante focus aanbrengen op het snel leveren van waarde voor de klant. Dat betekent het meten van directe businesswaarde voor de klant;

5) Stap voor stap gaan werken en continu van elke stap proberen te leren. Het uitgangspunt is leren door te doen en niet achteraf kijken wat er fout is gegaan.

Het waardevolle van scrum vind ik is, dat er sprake is van dedicated mensen in een scrum team. De leden worden niet afgeleid, maar kunnen zich geheel richten op het ene product wat moet worden opgeleverd. Daarnaast spreekt natuurlijk aan dat een team crossfunctioneel wordt samengesteld, alle expertise die nodig is, is binnen het team aanwezig.

De gevleugelde manier van werken binnen deze scrumteams is om aan het begin van de dag bij elkaar te komen en de volgende vragen door te lopen:

1) Wat heb ik gisteren gedaan en wat ging goed?

2) Wat ga ik vandaag doen en

3) Welke hulp heb ik daarvoor van de andere teamleden nodig.

En dan beginnen de ‘sprints’, de doorlooptijden van hapklare tussenproducten die leiden tot het uiteindelijke eindfabricaat. Alleen het woord ‘sprint’ al roept bij mij onrust op, een zekere vorm van gejaagdheid. O ja, en dan is er ook nog een product backlog (naar mijn idee een soort werkvoorraadbeheer), een sprint backlog, een development team een scrummaster, etc.. Bij mij ontstaat dan de vraag waarom er geen Nederlandse aanduidingen voor kunnen worden gebruikt, dat lijkt toch niet zo moeilijk?

Wat vooral blijft hangen is het feit dat je en scrum team ook zou kunnen vergelijken met een goed georganiseerd projectteam binnen een groter programma. Het verschil is dat er geen projectleider is, maar als de programmamanager zijn rol goed vervult kan het zo maar een goede scrummaster zijn en de producten op tijd opleveren.

Met deze recensie wil ik de waarde van ‘scrum’ niet bagatelliseren maar het eerder plaatsen als ‘een methode’ binnen de vele andere methoden die er zijn. Als ik het voorgaande dan relateer aan de aangehaalde tekst van Darwin in het boek: ‘It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change!’ dan staat de keuze van de methodiek wat mij betreft vrij, zo lang de gekozen methode maar helpt om adequaat te reageren op verandering.

Het is een boeiend boek om te lezen, de lay-out is keurig verzorgd en de samenvattingen aan het einde van een hoofdstuk to the point. Een boek dat inzicht geeft in scrum, je leert nadenken en deze methode leert plaatsen en vergelijken met al die anderen mogelijkheden die er zijn.

Over Dick Bos
Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl

Progressie door zelfcoaching van Gwenda Schlundt Bodien (de recensie)

‘Progressie door zelfcoaching’ van Gwenda Schlundt Bodien. Een boek met interessante experimenten, inzichten en theoretische onderbouwing, dat kan helpen om jezelf of het team waar je leiding aan geeft verder te helpen. Het is ook een boek dat vragen oproept zoals: ‘Moet je het verleden niet eerst verwerken om progressie in het heden te kunnen maken? 

Ik heb het boek al weer een paar weken geleden uitgelezen, maar ben er tot vandaag nog niet aan toe gekomen om een recensie te schrijven. Dat is niet omdat het boek niet goed is. De auteur Gwenda Schlundt Bodien heeft het op een zeer prettige wijze geschreven en het is zorgvuldig geredigeerd. Er staan een aantal waardevolle uitspraken in die levensmotto’s zouden kunnen zijn, zoals:
‘Positieve emoties in tijden van crisis helpen mensen om de crisis in een breder perspectief te kunnen zien, om voorbij de directe stressoren te kijken, en om een breder arsenaal aan acties uit te proberen om realistische doelen te bereiken.’ En;
‘Veerkracht is een belangrijk argument om te stellen dat het realistisch is te vertrouwen op de zelfredzaamheid van mensen.’

In het boek wordt ook nogmaals duidelijk gemaakt dat de menselijke intelligentie kan toenemen. Naar de mening van aangehaalde onderzoekers, Dickens en Flynn, zijn er twee multipliers die tegelijkertijd werken. De individuele multiplier zorgt er voor dat de potentie die er is in genetische verschillen tussen individuen sterk wordt benut. De sociale multiplier zorgt er voor dat een enorme IQ-toename te zien is tussen generaties. Je kunt slimmer worden zo is de stelregel. Voor je hersenen geldt: use it or lose it.

In het boek wordt onder meer aandacht besteed aan zeven zelfcoachings-experimenten voor individuen en zeven experimenten voor teams. Deze experimenten worden in de laatste hoofdstukken theoretisch onderbouwd. U krijgt antwoord op de vraag waarom de voorgestelde experimenten werken.

Gwenda Schlundt Bodien introduceert de experimenten op een heldere wijze en geeft bij het experiment aan ‘wanneer het experiment geschikt is’ en ‘hoe je het experiment uitvoert’. 
Het eerste experiment bijvoorbeeld: Doe alsof, als je eenvoudig en snel iets wilt veranderen. Dit experiment is eenvoudig en helpt je snel op weg om iets te veranderen. Neem het geval dat je gehaast een zaal in komt lopen waar je een lezing moet geven. Het is dan belangrijk om de tijd te nemen om te ontspannen door langzamer te praten of pauzes in te bouwen, daardoor leert je brein zich ontspannen, waardoor het gehaaste verdwijnt. Een ander voorbeeld is het dilemma bij het lezen van een niet interessant boek, als je je mindset kunt veranderen ‘door het boek dicht tegen je aan te houden alsof het een waardevol boek is’ dan kan dat het lezen van het boek boeiender maken.

Als het gaat om het coachen van teams, dan is een van de experimenten; progressiegericht feedback geven, om te investeren in samenwerking. Het experiment vraagt om een individuele voorbereiding denkend aan een collega aan wie feedback zal worden gegeven. Vragen die dan beantwoord kunnen worden zijn:

1. Wat heb ik mijn collega zien doen wat goed werkt? 
2. Wat werkt voor mij goed in de samenwerking met deze collega? tot
3. Wat zou ik willen bereiken in de samenwerking met deze collega?

Als daarna duo’s worden gevormd is het belangrijk goed naar elkaar te luisteren. Ga vervolgens niet met elkaar in discussie over de perceptie die een ander heeft, maar onderzoek wat de mogelijkheden zijn om op basis van de gegeven feedback verder te komen.

Het gaat te ver om alle experimenten hier aan de orde te laten komen. Dit afgezien van het feit dat in een recensie voorkomen moet worden dat een auteur te kort wordt gedaan door slechts een aantal voorbeelden aan te halen.

‘Progressie door zelfcoaching’ is zeker een boek om te lezen. Door de opbouw wordt een goed inzicht gegeven in de mogelijkheden van verschillende experimenten en de theoretische onderbouwing daarvan. Maar toch blijft er wat bij mij haperen. Door het boek heen bekroop mij het gevoel dat progressiegericht coachen vooral gericht is op het gebruikmaken van al eerder behaalde positieve resultaten. Daarmee ontstaat er - naar mijn mening - het risico dat een fundamentele ‘weeffout’ in het denken van een persoon niet wordt gedetermineerd, geanalyseerd en opgeheven. Feit is wel dat als mensen intrinsiek gemotiveerd zijn, ze beter presteren.

Over Dick Bos

Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl

Organisatie verandering door systemisch transitiemanagement en progressief coachen, meer van het zelfde?

Langzamerhand begin ik steeds meer te begrijpen waarom zo veel veranderingstrajecten spaak lopen. Met de beste wil van de wereld worden er diverse initiatieven genomen, maar de resultaten zijn bedroevend.

Binnen het MKB bestaat er een reëel risico dat het misloopt omdat de kennis over verandermanagement beperkt is, deze vervolgens koud wordt doorgevoerd (om te besparen op kosten) of dat er een consultant wordt binnengehaald die tegen een aanzienlijk uurtarief de zaak wel even op orde zal brengen. Aan dat laatste heb ik al eerder op deze blog aandacht besteed (Bullshit management II). Waar het ook fout gaat is daar waar alleen aandacht bestaat voor de 'harde' organisatorische veranderingen, het meedogenloos omzetten van de organisatie naar een nieuwe structuur.

Verstandiger zou het zijn de diverse activiteiten die uitgevoerd moeten worden op elkaar af te stemmen. Daaraan zit een organisatorische component waarop gestuurd moet worden maar ook een menselijke/medewerkers kant. Binnen systemisch transitiemanagement wordt daar aandacht aan besteed maar er is meer, het is ook belangrijk mensen /medewerkers te coachen, hen de ontwikkelingsmogelijkheden en de kansen van de nieuwe organisatie te laten zien (waar zitten hun kwaliteiten die de nieuwe organisatie verder kunnen helpen). Breng beide belangen op lijn, coach op beide lijnen en zorg er voor dat er progressie is. Tenslotte wordt een verandering ingezet om er beter van te worden!

www.dickbosadvies.nl

Met zorg een organisatie veranderen en in beweging komen!

Er zijn meer dan genoeg boeken geschreven over organisatieverandering, businessmodellen, vertrouwen, het lef om te veranderen, progressiegericht werken, bullshit management, maar wat heeft ons dat gebracht.

Er zijn diverse redenen om te willen veranderen, bijvoorbeeld vanwege afname van interesse in een product, een veranderende klantenvraag, gebrek aan uitbreidingsmogelijkheden, zware controles en slechte/verslechterende financiële omstandigheden.

Wat de oorzaak ook mag/kan zijn voor dat er een keuze wordt gemaakt is het verstandig goed zicht te hebben wat er moet veranderen (alleen de bovenstroom veranderen heeft geen zin als er geen zicht bestaat op de andere stromen). Dat betekent niet dat er allerlei consultants moeten worden binnengehaald, maar eerder dat er behoefte bestaat aan iemand die wil luisteren, met jou de koers wil uitzetten en naast je staat om de nodige stappen te nemen. Dat laatste kan op diverse gebieden, zoals schrijven van een nieuwe businessmodel, maken van afspraken met financiers, coachen en begeleiden van managers als ook het personeel.

Het draait allemaal om duidelijk en transparant zijn. Reële verwachtingen scheppen en je realiseren dat als iets in beweging wordt gezet, ergens anders iets gaat meebewegen of moet gaan bewegen.

Iemand behoefte om eens te sparren?

Lean van Andy Brophy

Onderstaand mijn recensie van het genoemde boek zoals opgenomen op www.managementboek.nl

Het boek 'LEAN' van Andy Brophy geeft je net even wat meer inzicht in het proces en de ondersteunende theorieën dan een doorsnee boek over dit fenomeen. Een waardevol boek om te lezen als je net iets meer wilt weten over het Lean-concept. Alleen jammer dat een aantal figuren zo slecht te lezen zijn, zelfs met bril op!

Eindelijk een boek wat meer inzicht geeft in het Lean-proces. Het siert de auteur Andy Brophy dat hij in zijn boek ook diverse andere ondersteunende theorieën meeneemt en niet alleen stilstaat bij de waardenstroomanalyse.

Natuurlijk wordt er aandacht besteed aan lean-management in het boek, een korte geschiedenis van Lean, de True North gedachte (waarin wordt verwezen naar wat we zouden moeten doen en niet naar wat we kunnen doen), maar net zo makkelijk komt ook de 'hoshin kanri-strategie, de Deming cirkel, Kaizen-evenementen, Kanban en de Theory of Constraints aan de orde. Het gaat te ver om in deze recensie al deze afzonderlijke theorieën te bespreken. 

Wat wel moet worden onderstreept, is dat een theorie niet op zichzelf staat, maar steunt en soms leunt op andere theorieën of uit een bepaalde theorie voortkomt. Neem bijvoorbeeld bij het lezen van dit boek eens de tijd om het Lean-organisatiesysteem op bladzijde 24 van het boek te bekijken. Indrukwekkend!

De auteur waarschuwt al vrij aan het begin van zijn boek voor het feit dat traditionele bezuinigingen in feite afroomactiviteiten zijn, in plaats van verbeteringen van het systeem; ze zijn vaak het begin van een langdurige destructieve cyclus.

Het boek bevat ook een aantal bijzondere statements zoals deze van Peter Drucker: 'Niets is zo zinloos als iets efficiënt doen wat helemaal niet gedaan hoeft te worden.' Of wel, dat wat in een organisatie als product of dienst tot stand wordt gebracht, moet met de inzet van lean-principes, gecombineerd worden met een diepe waardering voor wat klanten zien als waarde van het geleverde product of de dienst. Als klanten geen waarde toekennen aan een product of dienst heeft de vervaardiging daarvan, hoe goed ook uitgevoerd, geen zin.

Brophy besteedt ook aandacht aan de vijf belangrijke grondbeginselen van Lean, namelijk: het doel, het systeem, de flow, de perfectie en de mensen. Een Lean-organisatiesysteem is gebaseerd op een continue verbetering, respect voor mensen en de eliminatie van verspilling. Het elimineren van verspilling is een integraal onderdeel van Lean, daarbij worden drie globale typen van verspilling onderkend: 
- muda (geen waarde toevoeging aan het product of de dienst)
- muri (overmatig overbelasten van mensen of apparatuur) 
- en mura (de variatie van een proces en in de vraag naar een product of dienst). 

Naar de mening van de auteur is het van essentieel belang om al deze drie soorten van verspilling op te sporen om optimaal te kunnen profiteren van wat Lean kan bieden.

In het boek draagt de auteur ook voorbeelden aan hoe zaken in de praktijk beter kunnen worden aangepakt, bijvoorbeeld in de gezondheidszorg. Het regelmatig mispakken van medicijnen voor een patiënt, van materiaal wat nodig is bij een operatie of het stelselmatig aanhouden van 'te' grote voorraden is destructief voor het proces. Door de inzet van Kanban, een visueel-managementconcept dat de werkstroom faciliteert, kan daar een halt aan worden toegeroepen.

Opgemerkt wordt dat het binnen een bedrijf of organisatie van belang is om holistisch te denken. De flow binnen een bedrijf of organisatie kan gehinderd worden door het eigen belang van een afdeling binnen het totale werkproces. 

Het boeiende aan het boek is dat er aandacht bestaat voor die basiselementen waaraan een bedrijf of organisatie behoefte heeft om een lean-transformatie door te maken. Onderkend wordt dat er meer of andere theorieën zijn die net zo belangrijk kunnen zijn, maar dat deze afhankelijk zijn van de specifieke wensen en eisen van het bedrijf of de organisatie.

Het boek 'LEAN' van Andy Brophy is een aanwinst als het gaat om de aandacht die ook wordt besteed aan ondersteunende methoden waarop het lean-proces rust. Het geeft een waardevol totaal overzicht. Wat ik, persoonlijk, storend vind is het kleine lettertype wat gebruikt wordt bij een aantal gepresenteerde modellen. De inhoud was vaak niet te lezen.

Over Dick Bos

Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl

Klantgestuurde Businessmodellen

Onderstaand volgt mijn recensie op het boek 'Klantgestuurde Businessmodellen' van Dirk Houtgraaf en Marleen Bekkers.

Het boek 'Klantgestuurde businessmodellen' van Dirk Houtgraaf en Marleen Bekkers staat vol met waardevolle tips. Het helpt je naar je eigen businessmodel te kijken en die eventueel te actualiseren. Belangrijke koepelbegrippen zijn merk en businessmodel, zij vormen samen een ijzerstrek duo. Bij het lezen verdween bij mij de concentratie af en toe en aan het einde moest ik de inleiding weer herlezen om de boodschap op te pakken.

In de inleiding geven de Dirk Houtgraaf en Marleen Bekkers aan dat het boek is geschreven voor (middelgrote en kleine) ondernemers, voor managers in non-for-profitorganisaties, maar ook voor aanstormend talent dat nu nog in de schoolbanken zit. Het boek wil uitleg geven over het nut en de noodzaak van businessmodellen op een wijze waarop de lezer ook begrijpt wat het begrip betekent als erover wordt gesproken.

Het boek kent een duidelijke structuur waarbij in verschillende hoofdstukken aandacht wordt besteed aan:
- Voorbeelden van businessmodellen;
- Het theoretisch fundament onder businessmodellen;
- Het ontleden van het klantgestuurde businessmodel in de drie lagen waaruit deze bestaat;
- Het toepassen in de praktijk en
- De samenhang tussen businessmodellen en merken.

Zonder diepgaand op alle bovenstaande onderwerpen in te gaan bespreken de auteurs in de voorbeelden van businessmodellen onder andere: 
- verdienmodellen (de manier waarop het geld binnenkomt), 
- de distributiemodellen (de wijze waarop het product/de dienst bij de klant komt) 
- maar ook cocreatiemodellen (bijvoorbeeld een advies dat tot stand komt nadat een aantal mensen er bij betrokken is).

Verder wordt opgemerkt dat niet iedere organisatie over een uniek businessmodel beschikt. Binnen een specifieke bedrijfstak overheersen meestal een of enkele businessmodellen. Natuurlijk zijn niet twee bedrijven hetzelfde, maar als het om wezenlijke verschillen in strategie en bedrijfsorganisatie gaat, zijn de verschillen vaak veel moeilijker te herkennen. Zo is het mogelijk de businessmodellen te vergelijken van bijvoorbeeld de Hema, V&D en Wehkamp. Het verschil tussen deze bedrijven zit hem in het consumentenaanbod en de wijze waarop deze worden aangeboden. Zo zou je ook Managementboek.nl, conrad.com of coolblue.nl met elkaar kunnen vergelijken.

Verder wordt aandacht besteed aan de term propositie. Een term die niet bij iedereen bekend is, maar waarbij het gaat om het strategische aanbod van het product of de dienst op de markt. Ergo het aanbod vanuit de leverancier aan de klant. Daarbij is het van belang om het product of de dienst zó aan te bieden dat deze anders en dus concurrerend is ten aanzien van de concurrenten in de markt.

In het vierde hoofdstuk wordt naar analogie van het schaakspel, de paardensprong geïntroduceerd, een manier waarmee een aantal samenhangende bouwstenen aan elkaar verbonden kunnen worden die helpen bij het opbouwen van een passend businessmodel. In het laatste hoofdstuk wordt aandacht besteed aan het merk, omdat het merk van wezenlijk belang is bij het uitwerken van een businessmodel - vooral waar het gaat om de wijze waarop de propositie wordt vormgegeven. 

Het boek is een mooi naslagwerk met als een belangrijke boodschap dat 'alles draait om het verwerven van een breinpositie bij de klant'. Persoonlijk heb ik moeite gehad om mijn aandacht bij het boek te kunnen houden. Dat kwam vooral, hoewel logisch, omdat er op een gegeven moment veel theorieën (Potter, Model van Abell, Blue Ocean strategy) werden gepresenteerd die bij een gemiddelde lezer als bekend mogen worden verondersteld. Daarnaast had ik er behoefte aan na het lezen de inleiding nog eens door te nemen om opnieuw duidelijk te hebben met welk doel dit boek ook alweer werd geschreven.

Over Dick Bos

Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl