Organisatie verandering door systemisch transitiemanagement en progressief coachen, meer van het zelfde?

Langzamerhand begin ik steeds meer te begrijpen waarom zo veel veranderingstrajecten spaak lopen. Met de beste wil van de wereld worden er diverse initiatieven genomen, maar de resultaten zijn bedroevend.

Binnen het MKB bestaat er een reëel risico dat het misloopt omdat de kennis over verandermanagement beperkt is, deze vervolgens koud wordt doorgevoerd (om te besparen op kosten) of dat er een consultant wordt binnengehaald die tegen een aanzienlijk uurtarief de zaak wel even op orde zal brengen. Aan dat laatste heb ik al eerder op deze blog aandacht besteed (Bullshit management II). Waar het ook fout gaat is daar waar alleen aandacht bestaat voor de 'harde' organisatorische veranderingen, het meedogenloos omzetten van de organisatie naar een nieuwe structuur.

Verstandiger zou het zijn de diverse activiteiten die uitgevoerd moeten worden op elkaar af te stemmen. Daaraan zit een organisatorische component waarop gestuurd moet worden maar ook een menselijke/medewerkers kant. Binnen systemisch transitiemanagement wordt daar aandacht aan besteed maar er is meer, het is ook belangrijk mensen /medewerkers te coachen, hen de ontwikkelingsmogelijkheden en de kansen van de nieuwe organisatie te laten zien (waar zitten hun kwaliteiten die de nieuwe organisatie verder kunnen helpen). Breng beide belangen op lijn, coach op beide lijnen en zorg er voor dat er progressie is. Tenslotte wordt een verandering ingezet om er beter van te worden!

www.dickbosadvies.nl

Met zorg een organisatie veranderen en in beweging komen!

Er zijn meer dan genoeg boeken geschreven over organisatieverandering, businessmodellen, vertrouwen, het lef om te veranderen, progressiegericht werken, bullshit management, maar wat heeft ons dat gebracht.

Er zijn diverse redenen om te willen veranderen, bijvoorbeeld vanwege afname van interesse in een product, een veranderende klantenvraag, gebrek aan uitbreidingsmogelijkheden, zware controles en slechte/verslechterende financiële omstandigheden.

Wat de oorzaak ook mag/kan zijn voor dat er een keuze wordt gemaakt is het verstandig goed zicht te hebben wat er moet veranderen (alleen de bovenstroom veranderen heeft geen zin als er geen zicht bestaat op de andere stromen). Dat betekent niet dat er allerlei consultants moeten worden binnengehaald, maar eerder dat er behoefte bestaat aan iemand die wil luisteren, met jou de koers wil uitzetten en naast je staat om de nodige stappen te nemen. Dat laatste kan op diverse gebieden, zoals schrijven van een nieuwe businessmodel, maken van afspraken met financiers, coachen en begeleiden van managers als ook het personeel.

Het draait allemaal om duidelijk en transparant zijn. Reële verwachtingen scheppen en je realiseren dat als iets in beweging wordt gezet, ergens anders iets gaat meebewegen of moet gaan bewegen.

Iemand behoefte om eens te sparren?

Lean van Andy Brophy

Onderstaand mijn recensie van het genoemde boek zoals opgenomen op www.managementboek.nl

Het boek 'LEAN' van Andy Brophy geeft je net even wat meer inzicht in het proces en de ondersteunende theorieën dan een doorsnee boek over dit fenomeen. Een waardevol boek om te lezen als je net iets meer wilt weten over het Lean-concept. Alleen jammer dat een aantal figuren zo slecht te lezen zijn, zelfs met bril op!

Eindelijk een boek wat meer inzicht geeft in het Lean-proces. Het siert de auteur Andy Brophy dat hij in zijn boek ook diverse andere ondersteunende theorieën meeneemt en niet alleen stilstaat bij de waardenstroomanalyse.

Natuurlijk wordt er aandacht besteed aan lean-management in het boek, een korte geschiedenis van Lean, de True North gedachte (waarin wordt verwezen naar wat we zouden moeten doen en niet naar wat we kunnen doen), maar net zo makkelijk komt ook de 'hoshin kanri-strategie, de Deming cirkel, Kaizen-evenementen, Kanban en de Theory of Constraints aan de orde. Het gaat te ver om in deze recensie al deze afzonderlijke theorieën te bespreken. 

Wat wel moet worden onderstreept, is dat een theorie niet op zichzelf staat, maar steunt en soms leunt op andere theorieën of uit een bepaalde theorie voortkomt. Neem bijvoorbeeld bij het lezen van dit boek eens de tijd om het Lean-organisatiesysteem op bladzijde 24 van het boek te bekijken. Indrukwekkend!

De auteur waarschuwt al vrij aan het begin van zijn boek voor het feit dat traditionele bezuinigingen in feite afroomactiviteiten zijn, in plaats van verbeteringen van het systeem; ze zijn vaak het begin van een langdurige destructieve cyclus.

Het boek bevat ook een aantal bijzondere statements zoals deze van Peter Drucker: 'Niets is zo zinloos als iets efficiënt doen wat helemaal niet gedaan hoeft te worden.' Of wel, dat wat in een organisatie als product of dienst tot stand wordt gebracht, moet met de inzet van lean-principes, gecombineerd worden met een diepe waardering voor wat klanten zien als waarde van het geleverde product of de dienst. Als klanten geen waarde toekennen aan een product of dienst heeft de vervaardiging daarvan, hoe goed ook uitgevoerd, geen zin.

Brophy besteedt ook aandacht aan de vijf belangrijke grondbeginselen van Lean, namelijk: het doel, het systeem, de flow, de perfectie en de mensen. Een Lean-organisatiesysteem is gebaseerd op een continue verbetering, respect voor mensen en de eliminatie van verspilling. Het elimineren van verspilling is een integraal onderdeel van Lean, daarbij worden drie globale typen van verspilling onderkend: 
- muda (geen waarde toevoeging aan het product of de dienst)
- muri (overmatig overbelasten van mensen of apparatuur) 
- en mura (de variatie van een proces en in de vraag naar een product of dienst). 

Naar de mening van de auteur is het van essentieel belang om al deze drie soorten van verspilling op te sporen om optimaal te kunnen profiteren van wat Lean kan bieden.

In het boek draagt de auteur ook voorbeelden aan hoe zaken in de praktijk beter kunnen worden aangepakt, bijvoorbeeld in de gezondheidszorg. Het regelmatig mispakken van medicijnen voor een patiënt, van materiaal wat nodig is bij een operatie of het stelselmatig aanhouden van 'te' grote voorraden is destructief voor het proces. Door de inzet van Kanban, een visueel-managementconcept dat de werkstroom faciliteert, kan daar een halt aan worden toegeroepen.

Opgemerkt wordt dat het binnen een bedrijf of organisatie van belang is om holistisch te denken. De flow binnen een bedrijf of organisatie kan gehinderd worden door het eigen belang van een afdeling binnen het totale werkproces. 

Het boeiende aan het boek is dat er aandacht bestaat voor die basiselementen waaraan een bedrijf of organisatie behoefte heeft om een lean-transformatie door te maken. Onderkend wordt dat er meer of andere theorieën zijn die net zo belangrijk kunnen zijn, maar dat deze afhankelijk zijn van de specifieke wensen en eisen van het bedrijf of de organisatie.

Het boek 'LEAN' van Andy Brophy is een aanwinst als het gaat om de aandacht die ook wordt besteed aan ondersteunende methoden waarop het lean-proces rust. Het geeft een waardevol totaal overzicht. Wat ik, persoonlijk, storend vind is het kleine lettertype wat gebruikt wordt bij een aantal gepresenteerde modellen. De inhoud was vaak niet te lezen.

Over Dick Bos

Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl

Klantgestuurde Businessmodellen

Onderstaand volgt mijn recensie op het boek 'Klantgestuurde Businessmodellen' van Dirk Houtgraaf en Marleen Bekkers.

Het boek 'Klantgestuurde businessmodellen' van Dirk Houtgraaf en Marleen Bekkers staat vol met waardevolle tips. Het helpt je naar je eigen businessmodel te kijken en die eventueel te actualiseren. Belangrijke koepelbegrippen zijn merk en businessmodel, zij vormen samen een ijzerstrek duo. Bij het lezen verdween bij mij de concentratie af en toe en aan het einde moest ik de inleiding weer herlezen om de boodschap op te pakken.

In de inleiding geven de Dirk Houtgraaf en Marleen Bekkers aan dat het boek is geschreven voor (middelgrote en kleine) ondernemers, voor managers in non-for-profitorganisaties, maar ook voor aanstormend talent dat nu nog in de schoolbanken zit. Het boek wil uitleg geven over het nut en de noodzaak van businessmodellen op een wijze waarop de lezer ook begrijpt wat het begrip betekent als erover wordt gesproken.

Het boek kent een duidelijke structuur waarbij in verschillende hoofdstukken aandacht wordt besteed aan:
- Voorbeelden van businessmodellen;
- Het theoretisch fundament onder businessmodellen;
- Het ontleden van het klantgestuurde businessmodel in de drie lagen waaruit deze bestaat;
- Het toepassen in de praktijk en
- De samenhang tussen businessmodellen en merken.

Zonder diepgaand op alle bovenstaande onderwerpen in te gaan bespreken de auteurs in de voorbeelden van businessmodellen onder andere: 
- verdienmodellen (de manier waarop het geld binnenkomt), 
- de distributiemodellen (de wijze waarop het product/de dienst bij de klant komt) 
- maar ook cocreatiemodellen (bijvoorbeeld een advies dat tot stand komt nadat een aantal mensen er bij betrokken is).

Verder wordt opgemerkt dat niet iedere organisatie over een uniek businessmodel beschikt. Binnen een specifieke bedrijfstak overheersen meestal een of enkele businessmodellen. Natuurlijk zijn niet twee bedrijven hetzelfde, maar als het om wezenlijke verschillen in strategie en bedrijfsorganisatie gaat, zijn de verschillen vaak veel moeilijker te herkennen. Zo is het mogelijk de businessmodellen te vergelijken van bijvoorbeeld de Hema, V&D en Wehkamp. Het verschil tussen deze bedrijven zit hem in het consumentenaanbod en de wijze waarop deze worden aangeboden. Zo zou je ook Managementboek.nl, conrad.com of coolblue.nl met elkaar kunnen vergelijken.

Verder wordt aandacht besteed aan de term propositie. Een term die niet bij iedereen bekend is, maar waarbij het gaat om het strategische aanbod van het product of de dienst op de markt. Ergo het aanbod vanuit de leverancier aan de klant. Daarbij is het van belang om het product of de dienst zó aan te bieden dat deze anders en dus concurrerend is ten aanzien van de concurrenten in de markt.

In het vierde hoofdstuk wordt naar analogie van het schaakspel, de paardensprong geïntroduceerd, een manier waarmee een aantal samenhangende bouwstenen aan elkaar verbonden kunnen worden die helpen bij het opbouwen van een passend businessmodel. In het laatste hoofdstuk wordt aandacht besteed aan het merk, omdat het merk van wezenlijk belang is bij het uitwerken van een businessmodel - vooral waar het gaat om de wijze waarop de propositie wordt vormgegeven. 

Het boek is een mooi naslagwerk met als een belangrijke boodschap dat 'alles draait om het verwerven van een breinpositie bij de klant'. Persoonlijk heb ik moeite gehad om mijn aandacht bij het boek te kunnen houden. Dat kwam vooral, hoewel logisch, omdat er op een gegeven moment veel theorieën (Potter, Model van Abell, Blue Ocean strategy) werden gepresenteerd die bij een gemiddelde lezer als bekend mogen worden verondersteld. Daarnaast had ik er behoefte aan na het lezen de inleiding nog eens door te nemen om opnieuw duidelijk te hebben met welk doel dit boek ook alweer werd geschreven.

Over Dick Bos

Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is werkzaam als kwartiermaker voor het opzetten van een Beveiligingsautoriteit binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Interessante link

www.dickbosadvies.nl